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阳光卫视再次变局
说起阳光文化或者阳光卫视，第一个联想到的人肯定是著名节目主持人杨澜。但很多人其实并不清楚，如今的阳光卫视已经跟杨澜没有多大关系了，从２００３年开始，尽管她还藕断丝连地持有阳光卫视３０％的股份，但真正的东家却已是星美传媒。
而就在半个多月前，阳光卫视再度秘密易手。据赢周刊从可靠渠道获取的独家消息，星美传媒所持阳光卫视７０％的股份在两周前已经被一个叫泛太平洋基金的独立投资机构收购。奇怪的是，这起收购行为异常低调，别说媒体没有披露，就连很多业内人士也不知情。这起在星美老板覃辉被拘后发生的蹊跷收购让人们充满了猜想。２００
３年，泰德阳光（原阳光文化）与覃辉的星美传媒集团签订协议，出售阳光卫视７０％股权给星美，并由星美委托泰德阳光分３年制作３５０小时节目，总价款８０００万元。除已支付了其中一部分外，星美对于余款３５００万元却一直拖欠。此前，泰德阳光主席、行政总裁兼执行董事陈平曾公开表示，要起诉星美传媒拖欠合同款项。据悉，星美传媒集团对泰德阳光的欠款总共已经超过了２６００万元。 而据记者调查得知，泛太平洋基金的老板与阳光媒体投资的执行主席吴征还有陈平都是不错的朋友，所以有理由怀疑是吴征委托朋友代为回购阳光卫视的股份。而由于星美和泰德的债务关系，这起收购是否属于“冲数”的低价收购也同样让人充满了联想。在记者就种种困惑向吴征求证时，他却以“不方便透露”为由闭口不谈。但语气间很显然对此事已是了如指掌。
桃花谢了春红，只是太匆匆。回看阳光卫视从身世显赫到几经易手不断寄宿的坎坷命运，我们似乎可以清晰看到一个海外媒体在中国落地生存发展的轨迹。或许阳光卫视只是一个独特的个案，但这个案例带给我们的反思，对中国民营传媒运营的借鉴无疑是意义深远的。
■ 困局
阳光卫视，艰难的破局
□赢周刊记者 梁树新
２０００年４月，阳光文化网络电视控股有限公司成立；８月８日，阳光卫视正式开播。其播出之初的定位是一个以历史及人物传记为主题的华语卫星频道，目标观众群定位在既有较高学历亦最具消费力的高收入人群。
但开局良好不等于一路顺风。实际情况是，阳光卫视经营３年，亏损达到了２个亿。此后阳光卫视虽然几度开展自救运动，并转嫁他人，但至今仍然处于亏损状态，负重前行。
阳光卫视为什么会亏损？
从阳光卫视的提供内容看，其节目内容基本上呈现远离时政、播出与收看时间无需直接对位、生活实用性基本为零的特点。必读性的内容较少，可读性的内容一般，频道虽然从选读性定位出发，但节目内部之间的差异性不够明显，节目特点相当单一，受众自然很窄。
换句话说，阳光卫视提供的是可有可无的内容，而非缺一不可的内容。另据业内人士分析，在阳光卫视的常规节目中，国外节目占到５０％以上，本土制作的贴近本土文化的节目相当欠缺，这就更加决定了其受众严重偏窄。
此外，从国外电视业的发展模式来看，专业与大众的不同定位，必然决定了其盈利模式不同。大众定位的收入主要靠广告，而专业定位的则很倚重于收费。在国外，类似阳光卫视这样的专业频道，广告收入与用户交费收入的比例将近２：８。但是，在中国目前的市场情况下，收费电视还很难有生存空间。
阳光卫视的问题，恰恰在于是专业的定位却又不能收费。其收入的来源中，节目提供受制于现行的交易潜规则，广告收入又受制于偏窄的受众，亏损自然是在意料之中。
阳光卫视的出路在哪里？
吴征在接受赢周刊记者专访时，曾反复强调国家对境外电视的落地限制政策是导致阳光卫视亏损的重要原因。
对此说法，尚形行销企划机构策划总监李锦魁不以为然。他认为吴征还是在强调客观原因。而其实，国家给所有境外卫视的政策是一样的。为什么不从自己身上找原因呢？你的落地为什么做得没有别人好？你有再好的节目观众看不到也是白搭，落地率不好就等于收视率不高，广告商是看你的收视率投广告的，收视率不高人家自然不会掏钱给你。
李锦魁举例说，凤凰卫视也不是全国落地，但人家很聪明，先在广东做好市场。其实现在很多内地城市也看不到凤凰卫视，但很多人都听说过这个电视台。这就是口碑的力量。好口碑可以弥补落地的不足，因为它的品牌影响力建立起来了。
即便是《杨澜访谈录》，其实也缺乏核心竞争力，因为她的人物访谈是不确定的，政界、文化界、演艺界，世界的、中国的，给人很杂乱的感觉。说到底就是名人专访。阳光卫视强调自己就是做文化的，也具有鲜明的电视风格，但问题是这种风格你带给观众没有？说到底，就是一个好创意没有执行出来。
旅游卫视为什么更受欢迎
与阳光卫视的萎靡不振相比，作为国内的一个新锐卫视，旅游卫视的神奇崛起让电视业界精神一振。据旅游卫视经营总监杨海涛介绍，旅游卫视节目将强调以资讯为主线、时尚娱乐并重的主流频道特色，全天直播资讯节目总量达３个小时，引进和自制各色旅游时尚节目日首播总量达到６小时，频道新版节目投资高达９０００万元。
杨海涛说，旅游卫视在短短的三年时间里，已经基本实现盈利，打破了国内卫视５年内不可能盈利的规律。这说明大众化产品更受观众和市场欢迎。因为他们对节目的质量控制非常严格，一切交由市场检验，市场反应不好的节目自我感觉再好也要“枪毙”。
对于阳光卫视，杨海涛认为，他们太注重概念的包装与放大了，从而忽略了内容制造。另外频繁的股权和人事变动也导致整个管理和营销团队人心涣散，士气低落。但致命的是，尽管变动频频，但很显然，谁也没有真正用心去改变阳光卫视的现状。就像对待一个生病的孩子，找过几个郎中，但都是匆匆把脉随即转手。再过两年，阳光卫视基本上不会再有什么品牌价值。
杨海涛对阳光卫视的未来深表担忧。他说，如果还一意孤行地坚持现在的文化定位，只能是死路一条。若舍得大换血，从频道定位到整个经营团队都动一次大手术，也许回天有望。
■ 对话
□赢周刊记者 梁树新
阳光卫视成了被资本戏弄的一张牌？
赢周刊：阳光文化自诞生之日起就挫折不断，先是阳光文化变身阳光体育，然后与泰德集团合资成立泰德阳光。这当中，阳光文化的主要产品阳光卫视一直风雨飘摇。在泰德阳光成立后更是将７０％的股权出售给星美传媒集团。而现在，又传言阳光媒体投资已经通过其他渠道回购星美的股权。于是有人比喻，阳光卫视成了资本的牺牲品，像一张牌被资本市场传来传去。你同意这个比喻吗？
吴：这个比喻非常不恰当（语气强硬地），因为阳光卫视只是被卖了一次，并没有被（资本市场）传来传去。说这句话的人根本没有触摸到问题的实质。
赢周刊：阳光卫视的控股公司原阳光文化的几次变动让人眼花缭乱，你能否给我们梳理一下？
吴：对于阳光卫视，阳光文化其实做了四次拯救运动。第一次是与新浪换股，把阳光变为一个多媒体内容的制作商和供应商，结果正好碰到中国互联网的低潮，没有成功。第二次是与贝塔斯曼合作，最后由于对方人事变动没有做成。第三次是大家都知道的变身阳光体育，但其实到后来由于融资失败和股东反对，也没有做成，没有真正运营过体育。最后一次就是与泰德集团合资成立泰德阳光，投身英语教育和托福考试领域。这些动作都是为了造血，因为阳光卫视需要不断输血。我们需要找到一个成功的模型把阳光卫视救活。
赢周刊：我听说您和陈平先生共同的一个朋友已经通过泛太平洋基金收购了星美的７０％的股权，这是真实的消息吗？这是不是一种曲径通幽的做法，最后的买家还是你们的阳光媒体投资？
吴：关于这件事情我不能讲，因为还没到时候。任何事情都有可能发生，不排除以后阳光卫视会重新回到我们手里。
卖不掉节目就滚蛋？
赢周刊：对于阳光卫视的长期亏损，业界充满了猜想。您认为问题主要出在哪里？
吴：阳光卫视亏损的核心问题在于：境外媒体在中国生存本身就是非常困难的，首先在内地是一个有限的落地率，其次对内容也有很多的限制，另外在境外操作一个卫星频道的成本是非常高的。阳光卫视和其他所有的境外媒体一样，并不是所有的中国观众都能看到，所以它是一个窄众的电视台，再加上阳光卫视是文化频道的定位，这就成了窄中之窄，你明白我的意思吗？而阳光卫视惟一的收入就是来自广告，但广告商对窄中加窄的电视台很显然是不感兴趣的，所以营销就成了很大的问题。
赢周刊：提到阳光卫视，人们很容易拿来跟凤凰卫视相比较。毕竟凤凰卫视在内地的口碑还是很好的。当你在这里为阳光卫视辩解的时候，凤凰的节目也许正在吸引着大量广告商和观众的眼球。
吴：凤凰卫视和阳光卫视一样，作为境外媒体都是窄众媒体，但它在内容上是大众化的。这是很大的不同。我们在香港的制作成本是一样的，但投入产出比就不一样了。所以（阳光卫视）输到一定程度的时候就输不起了。
赢周刊：现在有迹象表明，你们要把阳光卫视拿回来。是你们找到救治阳光卫视的药方了吗？
吴：现在还没有找到。我们把阳光卫视给星美的时候运营成本已经降得很低了，如果要拿回来，我们只能通过节目售卖等方式把成本降得更低，让它少亏点。但对于盈利，我看不到什么前景。
赢周刊：对于阳光卫视的亏损原因，业界有很多不同的说法，比如认为阳光卫视变动太频繁，这导致阳光卫视的整个团队，从管理到营销到内容制作，都不可避免地受到了很大的冲击，员工的工作情绪受到了很大的影响。并且对文化频道定位的执行很不到位——
吴：我打断你一下。他这样讲话是非常没有水平的（语气激动）。因为我们的管理高层从来没有动过，如果是中下层的变动是很简单很正常的，你卖不掉（节目）就滚蛋。我们第一年的广告合同额就是两个亿，现金收回８０００万，这是任何一个境外媒体都做不到的。但是我们第一年的投入就是２．４亿元，所以是亏损的。第二年我们把成本降低到１．４亿元左右我们的节目美誉度很高，但由于窄中加窄的定位，就是卖不出广告。
这是杨澜的文化理想
赢周刊：是因为你们的落地率不够吗？很多人可以看到凤凰卫视可是看不到阳光卫视。我看不到你的节目，你做得再好也没有用，广告商当然就不会掏钱了。
吴：不是落地率不好，事实上我们的落地做得非常好。比如现在每１０家能看到凤凰卫视的，有７家左右是可以看到阳光卫视的，至少你看到阳光卫视比看到华娱要多吧。这都是我们开始的第一年就做到的。凤凰起步比我们早好几年，我们用一年时间落地率就达到了他们的七成左右，所以我们的落地能力是很强的。
核心问题根本不是在这里，而是因为我们的定位太鲜明了，文化节目是做给文化人看的，这就造成了我们观众群的狭窄，从而直接影响到营收。
赢周刊：既然找到了问题的根源，为什么不在定位上做适当的调整来迎合市场需求呢？
吴：我们永远不会改变阳光卫视的定位，因为这是杨澜喜欢做的事情，这是她的文化理想，我非常欣赏并且支持她。说到底也不是定位的问题，说得简单一点，境外媒体在中国都是不可能赚钱的。
赢周刊：你现在就敢下这个结论了？
吴：也不是不可能，是非常困难。你看现在华娱也好，星空也好，目前亏损还是很严重的，他们背后都是有大财团支持的。我可以下一个结论就是，民营资本不要去碰境外媒体，除非你有很多钱可以烧。
赢周刊：既然看到了这一个结局，为什么还是不愿意放弃阳光卫视？看样子你们是要重整旗鼓的，我觉得你的话很矛盾。
吴：因为阳光卫视虽然一直在亏损，但对于这样一个品牌我们还是很重视的，在感情上我们也不舍得放弃。阳光卫视就像我们生出来的孩子，尽管它只占我们阳光媒体投资总资产额的０．５％，但我们永远不会看着这个孩子死掉。当没有人来支撑它的时候，我们只好把它接回来。另外一方面，我们可以在股权上不作主导，但希望在内容上可以保证我们的节目能播出。
赢周刊：也有观点说，阳光卫视一直在贬值，现在已经不值什么钱了，你同意这个观点吗？
吴：在过去的几年里，阳光卫视的价值有所下降，这是一个不可否认的事实。我们对此也非常心疼。
我不会说自己是阳光的操盘手
赢周刊：很多人对你们的阳光媒体投资不太了解，它的成立背景和发展脉络是怎样的？
吴：阳光媒体投资是在阳光卫视出来半年后，我和杨澜注册成立的。几乎与阳光卫视同时起步，当时重心全都放在阳光卫视这边了，但无心插柳柳成荫，后来阳光媒体投资发展很顺利，现在已经成为了一个很庞大的媒体资讯投资集团，涉及新媒体资讯、财经媒体和出版、电视与广告、教育、体育与市场推广、投资咨询六大领域。阳光卫视只是我们集团的一个三四级的子公司。
赢周刊：但我们看到阳光媒体投资更像一个大拼盘，是一个多产品合成的商业机构，我们看不到里面的核心产业和核心品牌，也就是缺乏一个核心竞争力，难道你不担心高速发展背后的风险？
吴：对，你这个分析很对，我非常赞同。所以我们很需要把自己的核心品牌做起来。其实我们集团下面也有一些运营得不错的品牌，只不过不太为人所知。除了要把这些品牌继续培育做大外，我们还及时调整产业结构，比如２００３年就把阳光卫视和成报这两个出血大户处理掉了。我们很清楚，和新浪、盛大相比，我们的大是多产品合成的大，而他们是单一产品的强大，所以我们的第二个五年计划就是要打造出一些强大的核心品牌。比如我们面向全球市场的电子多媒体出版将是我们以后的重点投资方向，准备工作已经做得很充分了。另外我们不排除以后会继续收购一些领先的民营媒体。
赢周刊：杨澜现在担任阳光媒体投资的董事局主席，但几乎所有人都认定你才是背后真正的操盘手，是这样吗？
吴：我当然不会说我就是阳光媒体投资的操盘手，我们有一个很强的管理团队，我只不过是其中一员。
赢周刊：杨澜在中国是一张很具知名度的名片，有人认为因为有了杨澜的名人效应，直接抬升了阳光媒体投资的知名度，所以杨澜做不做操盘手并不重要，重要的是她的名字要与阳光媒体投资捆绑在一起。你认可这种说法吗？
吴：我觉得你的话让我非常费解。杨澜是阳光媒体投资的大股东，当然应该做主席。主席不一定要做营运的，还有我们管理团队、还有其他小股东嘛。阳光这个品牌是不是得益于杨澜呢？应该这样看，阳光这个品牌是因为阳光卫视而树起来的，阳光卫视烧出了阳光这两个字，阳光这两个字是和杨澜分不开的。而阳光媒体投资之所以能够顺利发展也是和阳光这两个字分不开的，这都是顺理成章的事情。
■ 输赢
杨澜，商业失败与精神成功？
□赢周刊记者 粱树新
赢周刊：有观点认为，杨澜本身是一名专业主持人，现在既要做节目又要做经营，两边都不纯粹，长此下去势必会对她的个人品牌起到稀释作用。
吴：我觉得说这句话的人也是没有什么水平的。有两层意思我希望你能记下来。第一，职业人同时也可以做投资人。杨澜既是职业人又是投资人，但是她把投资交给以我为首的一帮人去管理了。杨澜是阳光媒体投资的决策者之一，但并不是一个管理者。她的日常管理工作都是与电视制作和文化理想有关的内容。第二，文化理想也必须通过良好的商业操作去完成。否则再好的东西别人看不到也是没有意义的。杨澜的经营都是与她的文化理想紧密相联的，这不会影响到她的专业形象。你可以看到她现在很用心地在做节目，比如《杨澜访谈录》、《天下女人》等等。
赢周刊：你认为杨澜在商业操作上成功了吗？
吴：我认为评价杨澜是否成功，不能从商业上去衡量，她在精神上是成功的。她对阳光卫视的文化定位是非常好的，但是从商业层面来讲（一阵沉默）……有一个窄中加窄的问题。
赢周刊：那以后会不会出于商业利益的考虑，改变阳光卫视的定位，也就是说，牺牲杨澜的文化理想来换取商业利益？
吴：这是永远不可能的。杨澜最可贵的也是最打动我的地方，就是对理想追求的执著。参与到中华民族文化的伟大复兴中来，对她来说不是一句空话，她是实实在在地在做事。但她在商业上是失败的。对于我们这个规模较大、操作较成功的商业实体（指阳光媒体投资），我们有能力支持她实现自己的文化理想，但不可能做无谓的牺牲，烧很多无谓的钱，必须要在一个合理的、我们能够承受的范围之内。
赢周刊：大家都愿意看到杨澜在文化理想和商业利益上有一个完美的结合，你们不想朝这个方向努力吗？
吴：这种完美结合，是团体、政策、条件等多种因素形成的。你明白我的意思吗？或许阳光卫视可以在全国落地，按照它现在的运营模式和文化定位也可以成功。就是一个窄众的定位加上全国的落地有可能成功。
赢周刊：你们是在等待国家政策的解冻吗，还是在寻找其他的药方？
吴：我觉得首先是一个文化定位的限制，其次才是政策的限制。即便是以后我们重新接手，也没有盈利的期待，还是准备好慢慢烧钱。我认为现在可以把它控制在一年亏损３０００万～５０００万元之内。
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